Всяка прилика с действителни лица и събития е случайна.

„Половината от нашите грешки в живота идват от
чувства, там където сме длъжни да мислим и от мисли,
там където сме длъжни да чувстваме!”
Дж. Колинз

Томчо Томов, мениджър човешки ресурси в „ТепроМетал” ЕАД:

Вие сте добър мениджър и познавате бизнеса. През главата ви е минало какво ли не и знаете какви трябва да бъдат хората, които да работят за компанията. Знаете, колко е трудно да се успее и какво очаква всеки, който има тази амбиция. Тогава е възможно и да вярвате, че колкото повече кандидати, които приличат на вас и отговарят на вашите представи, наемете, толкова повече ще гарантирате успеха на вашата фирма. Така ще има надеждни хора, на които да разчитате. Те ще вършат точно това, което искате от тях, ще си гледат работата и няма да има излишни спорове и дрязги, всички ще се разбират и ще работят съвестно.

До тук добре, но замисляли ли сме се, че когато подбираме и назначаваме хора, всъщност търсим себе си сред кандидатите.

Подсъзнателно налагаме клишетата на нашия опит, като търсим сходството или противоречието със себе си - в маниери, възгледи, възраст, а може би и външен вид, в образование, култура, националност, религия и пр.

Това придържане към прекаленото „съответствие”, може да ни лиши от намирането на различните, но способни, полезни и талантливи хора, с умения, които да допълват възможностите на нашата компания.

Дори и да не мислят като нас, да са по-особени и по-различни от останалите, те могат да раздвижат пластовете на организационната култура, като я обогатят с решения, които да създадат производителна, иновативна, предизвикателна и отплащаща се работна среда.

Политиката да наемаме хора „със себеподобни качества”, които да „пасват”, да ни допадат и да не създават дискомфорт, неизбежно ще ни отклони от очаквания по-горе резултат. Стремежът ни към прекалено „съответствие”, ражда клонинги и постепенно довежда колектива до организационна мутация или т.н. корпоративен имбридинг (corporate “in-breeding”)*. Налагането на сходство, неизбежно принуждава хората да мислят и да се държат „като шефа”. Интригите и конфликтите се задълбочават и разрешаването им зависи единствено от умението да изпревариш другите, като ги наклеветиш първи. Тази ситуация води до създаване на сътрудници, които не се конкурират, не задават въпроси, съгласяват се бързо, а после мърморят с месеци. Много често в такива организации няма креативност, животът е сив, хората са апатични, често отхвърлят добри, или просто „различни” идеи, или още по-лошо - стремят се да „не му мислят” и следват инерцията. В тях не може да имаш различно мнение, защото ще се окажеш различен.

А да си различен е неприемливо и недопустимо и ако си го позволиш, ще бъдеш отхвърлен. В такива организации, няма кой да хвърли камък в блатото и да защити позиция, няма кой да постави различни цели и да поеме риск, няма кой да въведе нещо ново, няма кой да дръпне другите напред.

Всъщност, дали действително опознаваме хората, или с различните методики на подбор аргументираме чисто технически представите си и така през ситото преминават само нашите клонинги.

Обичаме да казваме, че имаме развита интуиция, че веднага усещаме, с какъв човек си имаме работа. Но винаги съм се питал, дали успяваме да доловим тънката граница между интуиция, стереотип, предразсъдък? Тук жизненият опит, и особено нашето его, могат да ни изиграят лоша шега. В тази връзка психолозите предупреждават, че в

междуличностните отношения се проявяват различни ефекти, които подвеждат възприятията и ни тласкат към погрешно решение.

Подобни ефекти са:

• ефект на подобието - харесваме в другите качествата, които притежаваме или бихме искали да имаме;

• когнитивен дисонанс - когато направим нещо, започваме да се стремим да убедим себе си и другите, че то е правилното; харесваме и допускаме само информацията, която потвърждава нашите действия и възгледи;

• пред настройка - предишните събития и опит определят, опосредстват начина, по който възприемаме настоящето и бъдещето;

• ефект на ореола - за конкретните качества на човека, съдим от общите впечатления от него;

• ефект на последователността - решаващо влияние на мнението ни, оказват първите впечатления, после каквото и да се прави, вече е късно (шансът да се създаде добро впечатление при среща с непознат е в първите 30 - 90 секунди);

• ефект „контекст на средата” (фиг.1) - възприятията ни не са снимка на реалността и често ни лъжат, те се влияят от ситуацията, от контекста на средата, от настроението, нагласата, мислите , чувствата ни и други.

Фиг. 1. Един популярен и забавен пример за способността на сетивата ни да ни да реагират различно в зависимост от контекста - дали ще видим момиче или бабичка, зависи само от нашата предварителна нагласа.

По-добре ли ще се свърши работата, ако сме еднакви? Какво ще стане, ако се придържаме към прекаленото съответствие и в един екип назначим супер специалисти, супер талантливи и амбициозни хора (само че не знам от къде ще ги намерим)? Все едно създаваме няколко клонинга на Айнщайн и ги пускаме да работят заедно. Ще има ли ефект, ще се получи ли екип? Съмнявам се. Или да вземем, например т.н. предимствата на възрастта. Според изследователите, днес четири различни поколения се гледат под вежди и полагат усилия да се изтърпяват на работното място. Как да разрешим проблема? Като просто игнорираме хората от другите поколения ли? Има мениджъри, които се хвалят, че тяхното най-силно конкурентно предимство е фактът, че са подбрали във фирмите си само млади сътрудници, което според тях ще доведе до по-висока добавена стойност, защото младите са по-работоспособни и настроени положително към промяната. А дали е така? Дали това не е типичен пример за прилагането на прекаленото съответствие. Практиката показва, че сама по себе си младостта не е гаранция за работоспособността. В случая е важна не само физиологията, а и допълнителен комплекс от фактори, като: интерес към професията; мотивация и удовлетвореност; опит и професионализъм, навици, ценности и воля. Важно е и в какво състояние се отива на работа, качеството на живот и умението да се използва свободното време за възстановяване на организма. Важна е емоционалната интелигентност и начинът, по който се преживяват стресовите фактори на работното място и други. А що се касае до промяната, никой не я обича. Погрешно е да се смята, че възрастните се противопоставят на промяната, а младите я търсят. Проучванията показват, че няма поколение, което да харесва промяната. Съпротивата срещу нея е естествена и няма нищо общо с възрастта, а с личната преценка - какво ще спечелиш и какво ще загубиш от промяната.Наблюдавал съм работата на предприятия, в които са подбрани само млади хора. Симптомите на corporate “in-breeding” там се проявяват под формите на текучество, междуличностни конфликти, липса на стандарти за професионално поведение, високи очаквания без реално покритие, деформирани организационни ценности, неудовлетвореност, нихилизъм към фирмата и пр. Явно успешният екип не означава, че поколенията трябва да се изолират едно от друго. По-същественото е да се съобразяваме с особеностите на всяко поколение, да ги съчетаваме и използваме силните им страни в интерес на работата. Колкото по-добре един мениджър разбира уникалната комбинация от фактори, които мотивират конкретното поколение, толкова по-добре ще балансира интересите и ще управлява ефективно поведението на различните типове хора в организацията.

Неизбежно в подбора на човешки ресурси трябва да се заложи и на разнообразието от умения, отношение, интереси, минало и опит. Всеки човек може да внесе уникален и понякога съвършено различен подход към работното място. Различните по качества, опит и възгледи служители се конкурират в идеите, но могат и да си сътрудничат много по-ефективно, когато имат обща цел. Различията карат хората да мислят, действат и да се чувстват по различен начин. Нововъведенията, производителността, етиката и удовлетвореността могат да съществуват и да се развиват само в естествена динамична среда. Различаващите се мнения, не пречат на постигането на общата цел. Не еднаквостта, а различията отслабват съпротивата срещу промяната, като подтикнат нови мисли и идеи за усъвършенстване на процеси, процедури, продукти и услуги. Именно това ни движи напред. И именно тази е причината накарала компанията Apple да избере за свое фирмено кредо посланието: „Мислете различно”.

Източник: “Списание Човешки Ресурси”, бр. 9 2008