Александър Пожарлиев, директор на училището по мениджмънт към НБУ

“Моята институция се занимава преди всичко с развитието на мениджъри и лидери. Аз също работя в тази сфера, затова ще се опитам да добавя към дискусията една перспектива, свързана с управлението.

Преди да дойда тук се обадих на мои познати в Канада, които емигрираха преди 10 години, за да ги попитам “Защо не се връщат?”.

Получих ясен отговор: “В България има много корупция и ако искаме да реализираме нещо по нормален път става много трудно. В Канада е значително по-лесно. А и децата пораснаха в тази културна среда, продължават образованието и реализацията си и нямаме мотив за връщане”. Разпитах и други и отговорите бяха много сходни. Попитах дали все пак познават завърнали се българи и се оказа, че имало такива, но предимно работели в глобални компании, които разкриват офиси и бизнес в България и те били в ролята на своеобразни „експатриати”.

Защо започвам с този пример? Подкрепям тезата, че не ние трябва да връщаме емигрантите. Хората, за които споменах са родени в средата на 60-те години. В САЩ наричат това поколение “Х”. Подобен тип хора, които са емигрирали по-рано и са се установили успешно, имат слаба мотивация да се приберат обратно. Освен може би на старини, за да ползват по-високата си пенсия на по-евтиния пазар.

По-интересен е въпросът какво правим с поколението “У”. Това са хората, родени през 80-те и началото на 90-те години, които не помнят социализма. Те все още не са емигрирали, макар и голяма част от тях да допускат това като съвсем реална възможност. Ако искаме да ги задържим тук, на първо място трябва да познаваме ценностната им система. Профилът им е много интересен - това са широкоскроени млади хора, израснали под влиянието на бурното развитие на технологиите и медиите, технологически грамотни, лесно намиращи достъп до всякаква информация и мислещи много по-глобално в сравнение с предишните поколения. Техните ценности се формират в средата на глобалната мрежа и под влияние на налагащите се по естествен път авторитети в нея. Тези млади хора като цяло са оптимисти, ориентирани към постиженията и успеха, обичат предизвикателствата и търсят плодотворна среда, в която да могат да изпъкнат. Същевременно харесват да работят в екип, обичат разнообразието и са отворени към промяна. Могат да работят много, но не за сметка на балансирания стил на живот, за който искат да разполагат с достатъчно лично време.

Ще дам още един конкретен пример за жена, направила докторската си дисертация в чужбина, преподавала в престижен западен университет и завърнала се в България. Тя желае да прави консултантска и академична кариера и активно проучва подходящите организации. След няколко срещи намира място и договаря условия и възможности, каквито търси. Но при първата й формална среща с екипа, разбира, че не може да остане. Основната причина, която изтъква е организационната култура, която не съответства на нейните разбирания. И така опираме до този по същество управленски въпрос - каква среда създаваме в България и как влияе тя, привличащо или отблъскващо на хората? Можем да го разглеждаме и в по-крупния план на особеностите на националната култура, но мисля, че е достатъчно да погледнем дори само организационната перспектива. Човек прекарва основна част от живота си в работна среда и ако може да намери съответстваща на ценностите му организационна култура, не би имал мотиви да я търси в други държави.

Как да задържим един човек от поколение “У” в среда, която противоречи на неговите разбирания? Той не е толкова насочен към избягването на несигурността, както по-старите поколения. Поема повече риск и приветства промените. Харесва бързината и гъвкавостта и мрази бюрокрацията. Дистанцията му от властта не е толкова голяма, както и неговата лоялност, за която трябва да се воюва постоянно. С други думи, необходимо е различно отношение и управление.

В съвременните управленски модели отдавна са очертани тенденциите към плоски организации и намаляване на йерархичните нива, включване на служителите в процеса на вземане на решения, открито споделяне на информация, нов тип мрежова организация, водеща до нови взаимоотношения между мениджъри и служители, основани на партньорство и т.н. Това е свързано с различни стилове на управление - по-демократични, развиващи, основани на сътрудничество, доверие и споделяне на лидерството. И след като не ги откриеш в България не ти остава друго, освен да тръгнеш да ги търсиш по света.

Това са едни от най-сериозните въпроси, пред които сме поставени - как бързо да променим средата и културата, за да отговорим на изискванията на поколенията, които тепърва ще вземат решения къде да продължат живота си. Как да създадем конструктивна и привличаща култура? И тук не можем да не отчетем силно негативната роля, която играят публичните авторитети в лицето на политически лидери и ръководители в държавните институции. Те задават остарели и неефективни управленски модели, които служат за масово подражание. Според мен кризата на лидерство в България силно влияе на желанието за емиграция. Както, впрочем е и в бизнеса. Организациите с лошо управление страдат от най-голямо текучество на персонал. Всеки човек търси добри лидери, които да следва. Като не ги намери в собственото си племе или организация, тръгва да ги търси другаде.

Какво се опитваме да правим в нашата област по тези въпроси? В Училище по мениджмънт - НБУ интегрираме в управленските си програми дейности, свързани с промени в нагласите, вглеждане в собствените ценности, умения за изграждане на социални мрежи, корпоративна и социална отговорност и т.н. Опитваме се да отворим и да формираме у нашите студенти - действащи мениджъри духа на лидерството, основано на принципи.

От друга страна предлагаме акредитирани програми от чужди университети като завършващите получават престижни международни сертификати и дипломи, учейки в България. Тази година дори успяхме да акредитираме българска магистърска програма по управление и развитие на човешки ресурси, която вече може да се учи на английски език и да приключи с британска диплома. Такива възможности също могат да задържат младите хора.

В тази връзка възникват и купища проблеми, свързани с политиката на държавата към образованието. НБУ е един от най-успешните модерни образователни проекти и както се видя от скорошни публикации, вече има най-много кандидат-студенти. Точно в НБУ бяха осъществени за пръв път много от реформите във висшето образование. Същевременно редица държавни ретроградни изисквания, ограничаващи автономността, свързани например с подготовката на собствени докторанти и тяхното признание, пречат на университета да създава привличаща среда. Това също има връзка с емиграцията. Защото когато развитието на академичната и научната кариера е свързано с безсмислено митарстване по комисии, чието одобрение често зависи от мотиви с политически или някакъв друг характер, талантливият млад учен ще потърси възможности някъде другаде. Най-страшното е, че се къса приемствеността, оставяйки надвиснал сериозния въпрос - кои ще наследят пенсионираните професори?”

Източник: Списание “Човешки Ресурси”, бр. 8 2008