Източник: Списание Човешки ресурси, брой 2, 2009

проф. д-р Катя Владимирова, УНСС – София:

Промените, които последваха петролните шокове през последните десетилетия и силната конкуренция и преструктурирания  в икономиката изостриха проблема със заетостта на населението. Те се съпътстваха със съкращаване на работни места, създаване на други, по-квалифицирани. Стратегията на предприятията и търсенията изключително в посока на  икономическата ефективност  доведоха до промени във функциите, свързани с управлението на ресурсите, отчитането на ролята за вътрешните комуникации и необходимост от развитието на сътрудниците*. Изводът е, че

ако предприятието трябва да се адаптира непрекъснато към своето външно обкръжение, то трябва да се научи да го прави и по отношение на своята вътрешна среда, т.е.  да бъде близко до своите сътрудници и същевременно внимателно към пазара и конкуренцията.

Бизнесът в България е изправен пред сериозни  предизвикателства, свързани с новата финансова и икономическа ситуация в света, но и със своето равнище и динамика на производителност и капацитет за конкурентоспособност. Това прави необходимо наличието на стратегическо мислене и разбиране за ролята на човешкия фактор за успешното справяне с тези предизвикателства.  Без промяна в качеството и мотивацията на човешкият фактор е невъзможно да се осъществи необходимата промяна.

Организациите, които са ориентирани към бъдещето, могат да видят в очертаващата се днес и в близко бъдеще ситуация,  нови възможности, нов шанс да  се адаптират по-успешно,  да получат нови печалби от иновациите и инвестициите в своите сътрудници, технологиите и организацията на труда и производството, от сътрудничеството си с другите.

Очертаващата се икономическа конюнктура и ситуация на пазара на труда предполага промяна в поведението на организациите, търсене на алтернативи за задържане и ефективно използване на наетата работна сила, т.е. отказ от досегашните политики за търсене главно на възможности за непрекъснато намаление на цената на труда и  ниска социална сигурност, неблагоприятни условия на труд, лоша организация на труда и отсъствие на гъвкави политики в областта на договарянето, заетостта и заплащането. Това е

смяна на концепцията по отношение на човешките ресурси: на тях да се гледа не като разход, а като на фактор на успеха при това с неограничени възможности. Структурите и хората могат да дадат конкурентно предимство на организацията.

Ситуацията при криза е по-трудна когато организацията е правила значителни инвестиции в персонала /професионална подготовка и квалификация, допълнително и доброволно осигуряване и застраховане, разгърната социална политика и придобивки/, работниците и служителите са с дълъг трудов стаж в  нея, неравновесието е случайно и/или няма да трае продължително; работниците и служителите са с професии и квалификации, които имат ограничено приложение и други.

На практика в тази ситуация са възможни различни по своя характер стратегии насочени към постигане на необходимото равновесие, запазване или подобряване ефективността на производството. Главното е да се намерят възможности за намаляване цената на труда в единица произвеждана продукция. При този случай организацията може да не прави или да направи много ограничено съкращение на заетите в нея и да постигне необходимото й равновесие. Областите, в които следва да се търсят решения и да се провеждат съответни стратегии са по отношение на: заетите , тяхната численост, състав, форма на наемане и срок на наемане и други; работното време – продължителност, организация и други.; системите на трудово възнаграждение и стимулиране; осигуряване и социални придобивки и други, т.е. в приемането и провеждането на гъвкави политики на заетост, заплащане, и организация на труда.

В условията на силна конкуренция гъвкавостта остава единственият ключов фактор за оживяване и развитие. Това се отнася особено за малките фирми.   Работещите в организациите трябва  да могат ефективно  да се справят с ускоряващите се промени, да се развиват и квалифицират, да разбират и не само да се адаптират към промените, но и да ги предизвикват и създават. Това често предполага развитие на гъвкавостта на организациите по отношение на режимите на работа, управлението на кариерата, стимулиране на иновативно поведение на сътрудниците.

Прилагането на гъвкавите форми на труд са свързани с непрекъснатия стремеж на икономическите структури за повишаване на тяхната производителност и  конкурентоспособност, за тяхното ефективно  адаптиране към ускоряващите се изменения във външната среда. В този смисъл гъвкавата заетост е форма за повишаване адаптивността на фирмите към пазарната конюнктура, т.е. тя е обективно необходима за стабилното икономическо развитие, позволява на  да отговори своевременно на предизвикателствата на пазара и на технологическото развитие.

За да може сравнително леко да се справи организацията със ситуация на по-малка потребност от персонал отколкото е наличният е целесъобразно тя да има стратегия на гъвкава заетост. Това означава тя да е  наела с различен срок, по-различни трудови договори или на практика да поддържа постоянен и временно нает персонал. За епизодично възникваща работа да привлича по граждански договор за изработка или за почасова заетост, за работа по допълнителен трудов договор и други.

Постоянно заети в организацията би следвало да бъдат  онези, които й са необходими винаги, за да може да съществува и успее нейният бизнес и още заетите на тези места да бъдат заинтересовани да работят за просперитета на организацията, да могат да въздействат затова.

Стратегията на гъвкава заетост предполага организацията да има и отношение към демографската структура на персонала, да се стреми тя да бъде оптимална от гледна точка на потребностите на основната й дейност. Такъв подход позволява организацията да направи сравнително безпроблемно подбора, както и да се справи с предвидената защита  при подбора и освобождаването от “излишния” персонал.

Сравнително най-големи възможности за постигане на равновесие между необходимия и наличния брой заети без да се правят съкращения на персонал или значително да се ограничи това се съдържат в  стратегиите за гъвкави системи на заплащане и стимулиране на труда. С тяхна помощ може да се постигне сравнително значително намаляване цената на труда и при запазване сравнително висока заетост. Това организацията може да си позволи: когато иска да запази високо квалифицираните и добре работещите си сътрудници, когато неравновесието има временен характери и не много голяма продължителност, както и когато трудно след това би намерила на външния пазар необходимите й кадри в случай на увеличаване на търсенето на труд от нейна страна.

Стратегиите насочени към постигане на гъвкава цена на труда в зависимост от ситуацията в организацията включват използуването на гъвкави системи по отношение на: структура на брутното трудово възнаграждение като съотношение между основната работна заплата, допълнителните плащания, определени с Кодекса на труда и други нормативни документи и стимулиращите плащания в зависимост от постигнатите трудови резултати; формиране на основната заплата, избор на системи на заплащане – повременна, сделна, повременна-премиална и други, които най-добре свързват заплащането с трудовите резултати; стимулиране за постигнатите резултати /икономии на труд, време и други ресурси; преизпълнение на нормите; обем на печалба; обем на оборот и други/; осигуряване на работещите (задължителното, в т.ч. и  допълнително, но и доброволно от страна на организацията , застраховане на работещите и други.); социални придобивки на работещите в организацията в зависимост от финансовото й положение и цената на труда на единица продукция или дейност.

За запазване числеността на персонала и намаляване относително на цената на труда допринасят и стратегиите за гъвкава организация на труда.  Те намират конкретно проявление в намаляване продължителността на работното време, респ. работната седмица и пропорционално на това и заплащането на труда, въвеждане на по-ефективни форми на организация на труда и други. Промяната в количеството отработени човекодни или човекочасове е широко използувана практика в редица индустриални страни като средство за намаляване цената на труда и запазване на вече заетата работна сила. Възможно е да се достигне до 4-5 часов работен ден или 3-4 дневна работна седмица. Това изисква сътрудничество и съгласие на работниците и служителите и техните представители, включването им в колективното договаряне.

_____________________

* Гъвкавост и сигурност на заетостта  в малките и средни предприятия. Резултати от изследвания на състоянието и перспективите, Отг.  ред. и съставител проф.д-р Катя Владимирова