Източник: списание “Човешки ресурси”, бр. 2 2009

Николета Бориславова, мениджър „Човешки ресурси”  в „Технополис България”ЕАД

„Технополис България” ЕАД е в процес на мощна експанзия в последните  две години. Първият сериозен въпрос след началото на разрастването на компанията се провокира от увеличаващите се трудности да бъдат наети качествени служители първо в големите градове на страната, а все повече и в по-малките.

На дневен ред излязоха теми като нивото на новоназначения персонал, емоционалната алиенация и умора в средните мениджърски нива, чувството на неоцененост и изоставеност на служителите в градовете извън София от страна на централата, недостиг на качествени управленски кадри в мащабите на компанията, безпокойство от промяната на разрастването.

Експанзията провокира към преоценката на човешкия фактор на различните структурни нива в организацията. Наложи се планирането на сериозни промени в практиките за управление на човешките ресурси. От своя страна тези процеси повлияха върху организационната култура и предизвикаха потребност от сериозна финансова, социална и емоционална инвестиция в персонала от различните нива. В контекста на развитието на  идеята „работодателят като марк”а се роди виждането, че усилията на отдел Човешки ресурси ще се фокусират върху идеята да се инвестира в бранда Технополис, като “едно добро място за работа”.

Компаниите в ситуация на експанзия имат нужда от управление на промяната т.е. грижа за въвеждане на служителите в новата реалност на организацията, чрез даване на достъпна информация за новите бизнес цели, посока и близки очаквани резултати. Управлението на промяната включва изясняването на нуждите от нея, за да бъдат преодоляни чувствата на несигурност и недоверие, които е логично да се появят сред персонала, особено сред изпълнителските нива, както и евентуалното текучество в следствие на тези процеси.

Позитивни в този смисъл са усилията на  HR отдела за поставяне на началото на процес на “емоционално удържане и структуриране ”, на създаването на баланс в настроенията и нагласите на персонала. Това се постига чрез вътрешните обучения, където освен въвеждането на фирмените стандарти на обслужване и търговско поведение, се постига пространство за споделяне на различен трудов, социален и емоционален опит.

От друга страна създадената добра комуникационна връзка между HR отдела и представителите на средните мениджърски нива /управители на отдели и управители на хипермаркети/ води до активно въвеждане на проблемни теми като успешното управление на хора и управлението на талантите. Това се прави с цел посрещане на корпоративните нужди от откриването и развиването на качествени управленски кадри в мащабите на компанията, които да получат реализация в новите търговски обекти.

Насърчава се активната позиция на средните мениджъри в комуникацията с поверения им персонал, което има силно мотивираща роля и за двете страни. Става дума за активност при диагностицирането на потребности, демонстрацията на грижа, менторстването и т.н. имат функцията “да създадат смисъл” и “усещане за полезност”  в мениджърите и да предотвратят състоянието на летаргия и забравеност, което се споделя в част от управленския персонал, особено в по-старите и големи търговски обекти от веригата.

В тази връзка се планира обвързване на процеса на атестация с личното кариерно планиране и оценката на индивидуалните тренинг нужди.

Процесите на експанзия носят риска в нарушаването на близката и ефективна комуникация между търговските обекти и централата. Това наложи въвеждането на ново междинно структурно ниво – Регионалните мениджъри, което да опосредства и дори частично да замести тази комуникация на различните й нива. Освен структурна, тази крачка имаше и по-дълбоката роля на емоционален мост  и канал с по-малките, по-новите или по-отдалечените хипермаркети, които имаше риск да се почувстват забравени, пренебрегнати и недооценени от централното управление.

Не на последно място експанзията постави много предизвикателства пред среднте мениджърски нива в отделните хипермаркети по отношението на управленската им функция. Този казус, както и тенденцията за инвестиране в човешкия потенциал на „Технополис” имаше за свое логично продължение спечелването на проект за обучение и развитие на професионалните умения на управленския персонал с европейско финансиране. Проектът се осъществява с финансовата подкрепа на оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“ 2007 – 2013, съфинансирана от Европейски съюз, чрез Европейски социален фонд и държавния бюджет на Република България. Предвидената инвестиция е 194 254,90 лв., като 136 579,80 лв. са предоставени от Европейски социален фонд, а останалата част от 57 675,10 лв. се поема от самата компания.

Програмата на проекта включва обучение по основни управленски умения, маркетингови умения и обучения по английски език. Целта е да се повиши компетентността на средния мениджърски състав, да се подобри работата с клиенти и ефективността на вътрешнофирмената комуникация. Основно внимание ще се обърне на стратегическата роля на мениджъра при процеси като управление на промяната, делегиране на права, управление на конфликти.

Грижата на компанията за нейните служители, инвестицията в хората, стремежът за подобряване на техните компетенции и умения цели да превърне хипермаркети „ТЕХНОПОЛИС” в едно по-добро и по-привлекателно място за работа.